Das Innovationsportfolio: Produktstrategien für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung

Innovation ist zu einem der wichtigsten Schlagworte in der heutigen Geschäftswelt geworden. Doch viele Unternehmen tun sich mit der Entwicklung von radikalen Innovationen schwer, da sie sich vor zu hohen Kosten, unkalkulierbaren Risiken und langen Entwicklungszeiträumen fürchten. Deshalb greifen sie meist auf inkrementelle Produktverbesserungen und-änderungen zurück, verlieren dadurch aber vor allem an Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit.
Der Autor hat sich dieser Problematik angenommen und das Werkzeug des Innovationsportfolios zur Aussteuerung und Harmonisierung von Innovationsprojekten entwickelt: Er postuliert einen Ansatz, in dem Risiken, Aufwand und Zeit von radikalen und inkrementellen Innovationen in Einklang gebracht werden müssen um wettbewerbsfähig zu bleiben und illustriert dies an zahlreichen Positiv- wie Negativbeispielen aus dem Wirtschaftssektor. Weiterhin bietet er in Form der Visualisierung des Innovationsportfolios eine Möglichkeit zur besseren Kommunikation von Strategie- und Innovationsentscheidungen zwischen den Projektbeteiligten an, mit Verbindung zu den Kernkompetenzen, der Gesamtstrategie und Vision des Unternehmens.

Autorentext

Martin Grützner, B.A., geboren 1986 in Köln, studierte an der Fachhochschule Südwestfalen in Soest den Studiengang Designmanagement und Projektmanagement. Schon früh setzte er dabei seinen Schwerpunkt auf die Unternehmens- und Innovationsentwicklung. Praktische Erfahrungen sammelte er in Praktika und Werkstudententätigkeiten in Konzernen, mittelständischen Unternehmen und Startups. Gegenwärtig studiert er an der Bergischen Universität Wuppertal den Masterstudiengang Strategic Innovation in Products and Services.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 6.2 Innovations-Sphäre:
Kapitel 6.2.1 Die drei Innovationsstrategien:
In den nachfolgenden Kapiteln werden die drei Innovationsstrategien des Portfolios erläutert. Dabei wird auf deren generelle Vor- und Nachteile im ersten Kapitel der Pionier-Strategie detailliert eingegangen; die Konsolidierungs- und Bewahrer-Strategie lediglich durch strategiespezifische Merkmale ergänzt, die bei deren Verfolgung beachtet werden müssen. Die Kompaktansicht zu jeder Strategie gewährt einen schnellen Überblick zu deren besonderen, in Relation zu den anderen Strategien gesehenen Stärken und Schwächen.
Kapitel 6.2.1.1 Die Pionier-Strategie:
Wie schon in der Problemstellung erwähnt, bezeichnen sich Unternehmen gerne als innovativ und zukunftsorientiert. Gassmann et al. bringen dazu den treffenden Vergleich, dass das ständige Beteuern des Innovativ-Seins, des andauernden Hinweises gleichkommt, Humor zu besitzen. Während nur 10 % aller neuen Produkte wirklich innovativ sind, leisten Unternehmen bei ihren restlichen Entwicklungen keine echte Pionierleistung. Diese Leistungs-, Verbesserungs- oder Anpassungsinnovationen (Hauschildt et al. geben an, dass die Anzahl an Bezeichnungen inflationär und unübersichtlich ist ) werden im Kap. 6.2.1.3 genauer beschrieben. In diesem Kapitel geht es hingegen um die echten Innovationen - also um radikale Produkte, die vollkommen neu sind, für die bisher keine Märkte bestehen und somit neue Kundenbedürfnisse schaffen und befriedigen. Mit ihnen wird ein neutraler Bereich betreten, der weder dem Wettbewerb noch dem Unternehmen selber bekannt ist. Anders als bei den Stoßrichtungen der Bewahrer, wo auf das unternehmenseigene Portfolio zurückgegriffen wird, oder den Konsolidierern, in dem sich am fremden Portfolio des Wettbewerbs oder sonstigen externen Quellen bedient wird, stellt die revolutionäre Innovation eine neutrale Zone dar, die der für sich - zumindest zeitweise - beanspruchen darf, der sie als Erster erreicht. Kim et al. nennen diese auch "Blauer Ozean" - also Märkte, in denen bisher keine Konkurrenz existiert. Diese Strategie wird als Pionier-, Leader-, First-Mover- oder First-to-Market-Strategie bezeichnet.
Kapitel 6.2.1.1.1 Vorteile:
(1) Differenzierung und Wettbewerb:
Gassmann et al. fassen die Motivation für Innovationen in zwei wesentlichen Kernaspekten zusammen: Durch die Entwicklung von Innovationen entgehen Unternehmen einerseits einem harten und zersetzenden Preiskampf, der, auf Grund der Globalisierung, besonders durch Produkte aus Billiglohnländern hervorgerufen wird, gegen den die Industriestaaten mit ihren hohen Lohn- und Fixkosten nicht ankommen. Durch neue Produkte können sie es jedoch schaffen, sich von diesem aggressiv preisgetriebenen Wettbewerb zu differenzieren. Andererseits sollen durch Innovationen langfristig Kosten eingespart werden - sowohl beim Hersteller, wie auch beim Endkunden. Erst einmal setzen diese jedoch Investitionen voraus.
Radikale Innovationen stellen somit eine Ausweichstrategie dar, indem Unternehmen völlig neue Produkte mit neuem Kundenutzen entwickeln. Eine Loslösung von der Denkweise des Wettbewerbs ist dabei essentiell, da sich diese meist darin erschöpft, dem Wirken der Konkurrenz nachzueifern. Die Paradigmen des Wettbewerbs müssen zu dessen Überflügelung stattdessen hinterfragt und aufgebrochen werden, anstatt sie als gegeben zu betrachten. ... Image:
Da sich die meisten Unternehmen als innovativ bezeichnen, scheint die Entwicklung von Innovationen einen wesentlichen, positiven Beitrag zu deren Image zu leisten. Eine mögliche Erklärung dafür, kann die Innovation als soziales Phänomen sein: Die Gesellschaft sieht im Innovationsstreben, die herausfordernde Annahme zur Bewältigung des Neuen und Unbekannten und das Bestreben nach Fortschritt und Erneuerung, welches sie unterstützt. "Neben Produktqualität, Kontinuität, Konstanz und Glaubwürdigkeit werden Faktoren wie Innovationskraft [...]" somit