Mise en uvre de systèmes de qualité dans les petites et moyennes entreprises

À l'époque de la prélibéralisation de l'économie indienne, les concepts de "qualité du produit" et de "satisfaction du client" étaient inconnus. Tout ce qui était fabriqué devait être acheté et le client n'était pas le roi. Le client n'était pas le roi, mais le fabricant était l'empereur. Après la libéralisation, ces mentalités ont changé. Soudain, les fabricants indiens ont réalisé que les concurrents mondiaux offraient des produits de meilleure qualité à des prix très compétitifs. En conséquence, deux types d'événements se sont produits. Tout d'abord, de nombreuses organisations ont abandonné les projets de qualité en cours de route. Leurs employés ont résisté au changement. Les directions ont perdu tout espoir de résultats et ont abandonné la démarche ISO 9000. Deuxièmement, pour les organisations qui ont réussi à poursuivre et finalement à mettre en oeuvre le programme de qualité, les avantages réels du système de qualité n'ont pas pu être réalisés. Ce que ces directions ont réussi à créer, c'est un système très décoratif, rempli de dossiers, de registres et de proformas. Ces systèmes volumineux ont fini par s'effondrer sous leur propre poids.

Autorentext

Dr. Bhatti ist ein leitender Dozent an der Technischen Universität von Punjab in Ferozepur (Indien). Er promovierte am renommierten Indian Institute of Technology Roorkee im Bereich Lieferkettenmanagement. Er arbeitete an der Entwicklung analytischer Modelle für die Auswahl von Drittanbietern in 4PL-Umgebungen.

Klappentext

À l'époque de la prélibéralisation de l'économie indienne, les concepts de "qualité du produit" et de "satisfaction du client" étaient inconnus. Tout ce qui était fabriqué devait être acheté et le client n'était pas le roi. Le client n'était pas le roi, mais le fabricant était l'empereur. Après la libéralisation, ces mentalités ont changé. Soudain, les fabricants indiens ont réalisé que les concurrents mondiaux offraient des produits de meilleure qualité à des prix très compétitifs. En conséquence, deux types d'événements se sont produits. Tout d'abord, de nombreuses organisations ont abandonné les projets de qualité en cours de route. Leurs employés ont résisté au changement. Les directions ont perdu tout espoir de résultats et ont abandonné la démarche ISO 9000. Deuxièmement, pour les organisations qui ont réussi à poursuivre et finalement à mettre en uvre le programme de qualité, les avantages réels du système de qualité n'ont pas pu être réalisés. Ce que ces directions ont réussi à créer, c'est un système très décoratif, rempli de dossiers, de registres et de proformas. Ces systèmes volumineux ont fini par s'effondrer sous leur propre poids.