Change Management bei der IT-Umstellung: Wie Mitarbeiter Veränderungen erleben

Nichts ist beständiger als der Wandel. Unternehmen und Organisationen müssen sich ständig an die Umweltbedingungen anpassen, um die eigene Überlebensfähigkeit zu sichern. Das gilt sowohl für die innere als auch die äußere Umwelt. Change-Management bedeutet diesen Wandel zu vollziehen. Dabei kommt es uns in erster Linie darauf an, die betroffenen Mitarbeiter zu Beteiligten zu machen, weil wir wissen, dass ein techno-soziales System, wie ein Unternehmen, nicht von außen geändert werden kann.
Die Studie soll aufzeigen, wie sich die Einbindung bzw. Nicht-Einbindung auf den Erfolg und die Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen auswirkt. Dies gilt nicht nur, aber auch für die Einführung oder Änderung der Geschäftsprozesse bei der Einführung eines IT-Systems. Gerade hier sind die Folgen eines durchdachten Change-Management-Prozesses an der Qualität der Ergebnisse relativ schnell abzulesen. An der Aktualität der Studie hat sich bis heute nichts geändert.

Autorentext

Peter Barfknecht wurde in Aschaffenburg geboren. Nach seiner Berufsausbildung als Industriekaufmann in einer Werkzeugmaschinenfabrik und absolviertem Grundwehrdienst entschied sich der Autor zunächst zu einem Aufbaustudium zum praktischen Betriebswirt und danach zu einem Fernstudium der Betriebswirtschaft, welches er mit einer Prüfung zum Diplombetriebswirt an der Fachhochschule Bielefeld 1981 abschloss. In dieser Zeit arbeitete er als Führungskraft in der Werkzeugmaschinenfabrik und bildete parallel zur Führungstätigkeit junge Industriekaufleute aus (AfA). Ab 1986 unterstütze er freiberuflich als Organisations- und IT-Berater namhafte Banken, Versicherungen und Handelsunternehmen beim Aufbau und der Optimierung deren Organisation durch Digitalisierung der Arbeitsprozesse. Ein Studium der Organisationspsychologie an der Fernuniversität Hagen schloss er 2005 mit dem akademischen Grad Master of Arts erfolgreich ab. Im Rahmen verschiedenster Beratungsaufträge wurde er immer wieder mit dem Thema Stress der Betroffenen, sowohl der Führungspersonen als auch der Geführten konfrontiert. Diese Konflikte traten bei der Einführung einer bekannten Standardsoftware für eine Handelskooperation besonders zu Tage. Dies motivierte den Autor diese Thematik in dem vorliegenden Buch zu bearbeiten.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 2.5, Primärgruppen:"Primärgruppen oder Kleingruppen sind kleine, überschaubare Gemeinschaften, die in der Regel durch 'face to face' Kommunikation charakterisiert sind (z.B. Familien, Arbeitsgruppen)." (Brodbeck & Frey, 1999 S. 358). Diese Gruppen weisen, wie alle Gruppen, in denen die Möglichkeiten zur sozialen Interaktion bestehen, drei Strukturierungsmerkmale auf: Kohäsion, Rollendifferenzierung und Normen (Brodbeck & Frey, 1999).
2.5.1, Kohäsion:
Eine notwendige Bedingung für das Bestehen von Gruppen ist ein gemeinsames Streben nach Zielerreichung und Bedürfnisbefriedigung (Lewin, 1948). Kohäsion ist die Summe aller Kräfte, die eine Gruppe zusammenhalten. Es werden drei Kohäsionskräfte unterschieden. Dies sind der Stolz auf die Gruppe, welcher sich als Attraktivität der Gruppe für die Mitglieder ausdrückt, die Sympathiebeziehungen zueinander, d.h. die Attraktivität zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern und die Aufgabenmotivation, welche als Attraktivität der Gruppenaufgabe bezeichnet wird. Ein Zusammenhalt (Kohäsion) fördert die Gruppenleistung (Mullen & Copper, 1994), besonders wenn der Gruppenleistung eine hohe Leistungsnorm zugrunde liegt, was bei Projekten fast immer der Fall ist. Diese leistungsförderliche Wirkung der Attraktivität der Gruppenaufgabe kann durch leistungssteigernde Maßnahmen wie Partizipation und Zielvereinbarung verstärkt werden.
2.5.2, Rolle und Status:"Eine Rolle ist definiert durch die Erwartung der Gruppenmitglieder über angemessenes Verhalten in einer gegebenen Position, wobei rollenkonformes Verhalten in der Regel positiv und Abweichung negativ sanktioniert wird." (Brodbeck & Frey, 1999, S. 359). Wird vermutet, dass eine Person die Gruppe dem Gruppenziel (Projektziel) näher bringt als andere, wird ihr ein höherer Status eingeräumt. Sie wird mehr Einfluss auf das Gruppengeschehen nehmen. Rollendifferenzierungen innerhalb von Gruppen bieten die sozialpsychologische Basis zur Arbeitsteilung in Organisationen (Brodbeck & Frey, 1999).
2.5.3, Normen:
Das Interaktionsgeschehen zwischen den Gruppenmitgliedern wird durch Normen geregelt. Diese kann man als Spielregeln für die Gruppenzusammenarbeit auffassen. Durch die Normen ist das Verhalten der Gruppenmitglieder vorhersehbar und die sozialen Beziehungen werden entlastet, da Aushandlungsprozesse entfallen. Normabweichungen werden innerhalb der Gruppe sanktioniert, wobei normkonformes Verhalten positiv und norm abweichendes Verhalten negativ sanktioniert wird. Dieses Sanktionieren ist ein Faktor, der Gruppennormen und Konformitätsdruck erklären kann (Brodbeck & Frey, 1999).
2.5.4, Gruppendenken:
Vom Gruppendenken spricht man, wenn aufgrund von Gruppenprozessen, die vorliegenden Informationen nicht systematisch und rational verarbeitet werden und es dann zu Fehlentscheidungen kommt. In einer Vielzahl von Experimenten konnten Bedingungen spezifiziert werden, die dem Gruppendenken Vorschub leisten. Diese Bedingungen sind homogene oder hierarchisch stark strukturierte Gruppen, Gruppen in welchen Minoritäten fehlen und wenn Entscheidungen von großer Bedeutung für die Gruppenmitglieder zu treffen sind (Brodbeck & Frey, 1999).
2.5.5, Einfluss von Minoritäten:
Der verstärkte Einfluss von Minoritäten wirkt dem Gruppendenken entgegen. Minoritätsmitglieder können, entgegen dem Konformitätsdruck in Gruppen, Einstellungen und Verhaltensweisen von Majoritätsmitgliedern beeinflussen. Nach der Konversionstheorie von Moscovici (1980) bewirkt eine Minorität bei der Majorität einen inneren, kognitiven Konflikt, d. h. man stellt sich die Frage: "Was ist richtig?" Die Vorteile von Minoritätspositionen können ohne Konfliktbereitschaft und echte Auseinandersetzung im Team nicht genutzt werden (Brobeck & Frey, 1999).
2.5.6, Produktivität in Gruppen:
Bei Gruppenleistung sind zwei Ebenen zu unterscheiden, die individuelle und die der Gruppenleistung. Bei der individuellen Leistung werden die Einflüss