Erfolgreiche Steuerung von Erneuerungsprozessen: Kulturentwicklung als Schlüsselelement strategischer Unternehmensentwicklung

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, die Kulturentwicklung als ein Schlüsselelement der strategischen Unternehmensentwicklung zu charakterisieren und in seinen vielfältigen Facetten näher zu analysieren. Damit wird sowohl ein theoretisches als auch ein pragmatisches Wissenschaftsziel abgedeckt.
An der genannten Zielsetzung ist auch der Aufbau der Arbeit orientiert. Im zweiten Abschnitt erfolgt die Entwicklung eines thematischen Bezugsrahmens. Hier sollen strategische Erneuerungsprozesse als Determinante einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung herausgestellt werden. Im dritten Abschnitt wird auf die Weiterentwicklung bzw. Veränderung von Unternehmenskulturen als Gestaltungsobjekt des transformativen Change Management eingegangen. Im theoretischen Kernabschnitt vier erfolgt die Generierung eines Phasenkonzeptes zur Kulturentwicklung in strategischen Erneuerungsprozessen. Daneben werden prozessübergreifende Gestaltungsaspekte eines transformativen Kulturwandels vorgestellt. Im fünften Abschnitt werden die Ergebnisse einer Unternehmensbefragung zur Kulturentwicklung im Rahmen von strategischen Erneuerungsprozessen in der betrieblichen Praxis aufgeführt. Sie zeigen, welche Ziele und Konturen ein strategischer Erneuerungsprozess in Unternehmen aufweist und inwieweit die Kulturentwicklung als Schlüsselfaktor strategischer Erneuerungsprozesse angesehen wird. Im sechsten Abschnitt sollen auf Basis von theoretischen und praktischen Erkenntnissen Empfehlungen für eine nachhaltige Kulturentwicklung abgeleitet werden. Mit einem kurzen Fazit und Ausblick wird die Arbeit in Kapitel 7 geschlossen.

Leseprobe
Textprobe:
Kapitel 3.2, Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen als Forschungsfokus:
3.2.1, Ausdifferenzierung und Konkretisierung der kulturellen Gestaltungsfrage:
Überblick über unterschiedliche Ansätze:
Gestalten, bezogen auf die Unternehmenskultur, heißt neue Normen, Standards und Werte bei den Mitarbeitern und somit im Unternehmen zu verankern. Es gibt aber kein Patentrezept dafür, wie ein solcher Wandel ausgelöst werden kann. Wenn ein Unternehmen seine Kultur verändern möchte, bedeutet dies, dass gewachsene Wertvorstellungen der Mitarbeiter zu ändern sind. Angestammte, vertraute und angeeignete Verhaltensweisen müssen aufgegeben oder angepasst werden. Der Mensch hält aber gerne am Bekannten und Gewohnten fest. Rituale sowie befolgte Spielregeln geben ihm Sicherheit und Halt. Es ist einfacher bestehende Kulturen zu zerstören als neue aufzubauen. Aufgrund dieser Problematik wird die Beeinflussung oder Gestaltung von Unternehmenskulturen in der Managementtheorie heterogen diskutiert. Die vertretenen Standpunkte bewegen sich auf einem Kontinuum, das durch zwei Pol-Perspektiven eingegrenzt wird.
Den einen Pol bilden die Kulturingenieure . Sie haben eine objektiv-funktionalistische Sichtweise. Diese Position betrachtet die Unternehmenskultur als Variable und geht davon aus, dass man Kulturen ähnlich wie andere Führungsinstrumente gezielt einsetzen und planmäßig verändern kann. Dieser instrumentalistischen Sichtweise völlig entgegengesetzt gegenüber steht die Gruppe der Kulturalisten oder Puristen . Ihre subjektiv-interpretative Sichtweise betrachtet die Unternehmenskultur als eine organisch gewachsene Lebenswelt, als Welt vor dem Begriff , die sich jedem gezielten Gestaltungsprozess entzieht. Die kulturalistische Position geht mit einer hohen Wertschätzung intakter lebensweltlicher Gemeinschaften einher und weißt dann dementsprechend nicht nur das Ansinnen, eine Unternehmenskultur zu machen , als naiv zurück, sondern erhebt gegen ein solches Vorhaben auch starke normative Bedenken. Eine weitere, die interpretative Sichtweise geht davon aus, dass es prinzipiell möglich ist, Kulturen zu verändern. Dabei werden keine abrupten Kulturrevolutionen angestrebt, sondern vielmehr bewusste und behutsame Kurskorrekturen, die sich auf Prozesse des organisatorischen Lernens stützen. In den nachfolgenden Abschnitten 3.2.2.1, 3.2.2.2 und 3.2.2.3 sollen die drei verschiedenen Sichtweisen noch einmal näher erklärt und verdeutlicht werden.
3.2.2, Differentielle Forschungsansätze:
3.2.2.1, Technokratischer Ansatz: Planbare Kulturgestaltung:
Charakteristisch im technokratischen Ansatz ist die Annahme, dass die Gestaltung der Organisationskultur ein planbares Unterfangen darstellt. Kultur wird als eine interne Gestaltungsvariable gesehen, die im Hinblick auf einen höheren Zielerreichungsgrad beeinflusst und gelenkt werden kann. Davon gehen z.B. Deal/ Kennedy, Pümpin/ Kobi/Wüthrich oder Peters/Waterman aus. Beeinflusst von einer Macher - Vorstellung prägt die Führung die Unternehmenskultur durch eine instrumentale Vorstellung von der Wirksamkeit des Einsatzes von Werkzeugen des Managements. Durch diese Vorstellungen geprägt, entstehen technokratische Strukturen und Prozesse, die das Verhalten der Mitarbeiter in ihrer Bedienung dieser Instrumente formen.
Der Macheransatz impliziert einen Top-Down -Prozess, in dem in mechanistischbürokratischer Orientierung alle Register des symbolischen Managements gezogen werden, um eine Vision zu erfüllen. Die Grundaussage heißt: Analyse von bestehenden Barrieren und Überwinden von Widerständen. Die Vereinnahmung der Mitarbeiter für eine Vision mag auf eine recht subtile Weise geschehen, indem etwa bei den Betroffenen ein Gefühl von Ownership (Eigenveratnwortung) zu erzeugen versucht wird, oder Nonkonformisten durch rhetorische Floskeln oder manipulative Argumentation überzeugt werden sollen. Es wird also unterstellt, dass es möglich ist, Mitarbeiter im Sinne eine